Accueil / Des objectifs qui engagent
Plus de cinq priorités ? Vous n'en avez aucune.
Tout le monde à fond, débordé même. Mais pas sur la même chose. Le problème n'est pas la motivation, c'est de ne jamais s'être mis d'accord sur les deux ou trois résultats qui comptent vraiment.
Parlons de vos objectifs, 30 min
Vous connaissez la scène. On se fixe des priorités, on se tape dans les mains, et trois mois plus tard, ça n'a pas vraiment avancé. Tout le monde était à fond, débordé même. Mais pas sur la même chose.
La cause tient en une phrase : on ne s'est jamais mis d'accord sur les deux ou trois résultats qui changent vraiment le business. Alors chacun tire dans son coin, avec sa propre idée du prioritaire.
On choisit ensemble un petit nombre d'objectifs, ceux qui auront un impact réel. Choisir peu, c'est le travail : c'est là que se prennent les vraies décisions.
On les fait descendre. Ce que vous visez en haut, le terrain sait comment il y contribue à son niveau. Tout le monde rame dans le même sens, sans que vous ayez à le répéter dix fois.
Pour chaque cible, on décide à quoi ressemble le succès. Pas une intention, une preuve. Dans six mois, pas de débat : soit c'est là, soit ça ne l'est pas.
Toutes les deux, trois semaines, on regarde où on en est, on ajuste, on enlève ce qui ne sert plus. Rien de lourd. Juste un point régulier avec la réalité.
Vos équipes savent enfin sur quoi se concentrer, et pourquoi. Elles voient comment leur travail se raccroche au vôtre. Fini le sentiment que le haut et le terrain avancent en parallèle sans se croiser. Et vous, vous arrêtez de courir après l'info : l'avancement devient visible tout seul.
ICUBE. Dès le premier trimestre, plus de 60 % des résultats clés atteints. L'autonomie est venue dès le 3e mois. Et ça tient depuis sept ans.
Masterclass OKR avec Frédéric Despont (ICUBE), à voir ci-contre.
Une manufacture horlogère de mouvements a fait plus d'amélioration continue en 6 mois qu'en trois ans, en installant le rythme des cercles d'exécution.
Pionniers des OKR en Suisse, nous en avons appris sur le terrain les opportunités comme les limites, pendant 20 ans de pilotage orienté résultat dans tous les secteurs. La certification [à préciser] nous donne la légitimité de mettre cette expérience, et celle du réseau OKR Mentor, à votre disposition. Deux seniors en direct. Porté par notre technologie Qibud, l'alignement et le pilotage deviennent encore plus simples : priorités visibles en continu, avancement mesuré, arbitrages éclairés.
Un Codir qui arbitre au lieu de débattre.
La masse salariale sur ce qui produit demain.
Des équipes qui voient à quoi elles contribuent.
Méthode orientée résultat, toujours sur mesure : le retour sur investissement est chiffré avant chaque étape, mesuré après. Ce qui ne prouve pas sa valeur s'arrête.
Notre méthode →Objectives and Key Results. Un objectif, c'est là où vous voulez aller ; les résultats clés, ce sont les preuves chiffrées que vous y êtes. On les fixe pour un trimestre, on les revoit, on ajuste. Rien de plus. Leur force est ailleurs : dans la discipline de choisir peu de cibles et de dire à l'avance à quoi ressemble le succès.
Trois choses. On se limite à deux ou trois cibles, pas une liste de vingt. Chaque équipe sait comment elle contribue à celles du haut. Et le succès est défini d'avance par une preuve, pas par une intention. Dans six mois, pas de débat : soit c'est là, soit ça ne l'est pas.
Un KPI surveille ce qui tourne déjà (le moteur). Un OKR pousse un changement prioritaire (la direction prise). Les KPI protègent l'existant, les OKR construisent le résultat de demain. Il vous faut les deux, mais on ne les confond pas.
Au maximum trois résultats clés par équipe, et un seul est vraiment prioritaire : c'est ce que nous appelons le golden third. Le reste suit. Choisir ce tiers prioritaire, c'est là que se prennent les vraies décisions, et c'est ce qui fait la différence entre une équipe concentrée et une liste de courses.
On le fait descendre, sans le diluer. Ce que vous visez en haut, chaque équipe traduit en objectifs à son niveau, qu'elle s'approprie. Résultat : tout le monde rame dans le même sens, sans que vous ayez à le répéter dix fois.
Parce qu'on a décidé à l'avance à quoi ressemble le succès : un résultat clé mesurable, une preuve. Pas « on a bien avancé », mais « on est passé de X à Y ». C'est ce qui coupe court aux débats de fin de trimestre.
Non, l'inverse. Un point court toutes les deux à trois semaines : où en est-on, qu'ajuste-t-on, qu'enlève-t-on. Rien de lourd, juste un rendez-vous régulier avec la réalité. C'est ce rythme léger qui remplace les longs comités qui ne décident rien.
Un trimestre. Le premier cycle sert à cadrer et lancer ; dès la fin, vous voyez ce qui a bougé et ce qui coince. En deux à trois cycles, vos équipes tournent sans nous.
Non. On ne touche pas à l'organigramme. On teste sur un seul défi, celui qui vous empêche de dormir en ce moment, sur un trimestre. On voit ce que ça donne, puis on décide d'étendre ou non.
Parce que le piège des OKR est d'en faire un reporting de plus, un coût sans bénéfice. Pionniers des OKR en Suisse, nous en connaissons les opportunités et les limites. Notre certification et le réseau OKR Mentor mettent cette expérience à votre disposition, et Qibud rend l'alignement visible sans effort.
Oui, et les effets arrivent souvent plus vite qu'en grand groupe : moins de niveaux, des arbitrages en jours, chaque équipe voit à quoi elle contribue. Un OKR léger est fait pour ça.
Un trimestre. On voit ce que ça donne. Rien à réorganiser. Pas le décideur ? Envoyez cette page à votre CEO.
